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从“活久见”中得“历练”

摘要: 在一个又一个接续而富有逻辑的必须之举后,历史在越界者和破坏者的手上翻开了新的一章。

杨斌

杨斌

身份:清华大学经济管理学院教授,清华经管领导力研究中心主任

著作:《企业猝死》《战略节奏》(合著),译有《要领》《教导》等。


伯乐平台直属英国历史学家尼尔·弗格森撰写的《虚拟的历史》推荐过不同的课程,如《领导与变革》,又如《企业史》。少有同学愿意花时间去读广征博引的导言,快速进入到书中的八个“虫洞”中去。我做过简略的统计,发现大家更偏爱晚近的几个“世界”,尤其是与战争和刺杀有关的几章,具体包括美国独立战争、希特勒与斯大林、达拉斯的肯尼迪等。


伯乐平台直属大家没有在这些“反事实主义”的想象事件中盘桓太久,世界历史的进程不在他们的注意力中心,借此展开的“思维实验”才是课程教学的目的。实验,或叫练习,我给它起了个名字,叫“What if”(假如呢),主要针对著名企业的关键决策。


这不是“事后诸葛”那样的游戏,时光无法返回,决策一旦履行也就无法改换选择。然而,反事实地设想,并将其与现实发生的事情作比较、做分析,引发多个层面的思考,对学习管理的人来说,其实是相当有趣和有意义的。


伯乐平台直属经营顺利、乘胜追击的企业都有一种默认的思维—明天是今天同质同构的延续。线性外推,量变渐增,是一般管理者分析趋势的基本假设。现有产业中主要参与者之间此消彼长、绞尽脑汁推竞品杀竞价,是各位江湖精英角力的焦点;行业中人看得非常严肃认真的高下比较,往往只是主流消费者已经熟知的主流性能指标。


我请同学们列举了自己工作中、生活中的线性例子。线性不是一个贬义词;你大可以尽情享受顺理成章的愉悦,只是可能会错失逾越的机会。如果不线性,那又该怎么想?我们将引入想定法和意会法来丰富战略思维的工具箱。


伯乐平台直属有意思的是,在新预设好的情景中,老师会强行要求大家思考自己经历过的事件、长期管用的逻辑、经营惯性等极为强烈的阻力,它们会束缚其他想象存在的可能性,促使你回到决定论的老路上。


《企业史》的英文课名叫“building and sustaining a successful organization”,从立意上来说就希望研究对象有些年头,几番沉浮,有各种各样的故事。不同学期,研究对象不一样。奈飞是其中比较年轻的一家,比较短命的是人民航空。这两家公司的案例都很抓人,尽管他们所提供的服务中国的同学无缘得见。年龄长一些的有迪士尼、沃尔玛、柯达,耐克往往是开篇,希望人人有话说。尽管读完案例后,最先浮现出来的念头大多是:这个巨无霸竟然是在这么个情形下干起来的呀!


讨论企业经营涉及到的不只是某一个学科,而是整体经营。美国战略管理协会创始人亨利·明茨伯格等人一再强调“商业感觉是无法培养的”,并批评商学院如今的项目设计过度强调按照学科划分各种职能,而非视之为一个整体,一门难以切割分立的企业或生意,以至于课程割裂而失去全貌。于是,我们开始考虑通过“企业史”的角度,来找感觉,长点儿心。


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心智模式隐藏在众多决策里头,是更深层次的主观决定性。不管是摩托罗拉的铱星计划,还是迪士尼的欧洲乐园项目,在这些案例的复盘重演中,许多支撑着这些项目计划书中最美好前景预测的关键性假设其实都不大经得起冷眼旁观的推敲质疑。那么当初,究竟是怎样的组织特征、领导方式、决策过程决定了这些似是而非的大手笔的呢?


从小到大,同学们习惯了在课程中以第三章学到的方法和工具,来解答第三章后的习题。如果不能如愿,便怪老师出错了题、超了纲。现在,没有章节划分,就得自己去发现和界定问题,聚焦关键细部,同时保持阳台视角,拿余光密切关注大局。


伯乐平台直属你和你所在的组织,是否有制度性安排的静思?有没有什么方式,能够进行与现在所熟悉的做法反差性很大的学习和体验?那些冠以“战略务虚”的会议,真的是在做战略思考、真的有离开舒适区、脱轨与变局的想定吗?还是在紧盯着当前的对手,做膝跳反射式的决策呢?纽约大学宗教历史系教授詹姆斯·卡斯说:“有限游戏参与者对于竞争进展的不断关注,可能会使他们认为自己的每一个举动都是必须之举。”在一个又一个接续而富有逻辑的必须之举后,历史就在越界者和破坏者的手上翻开了新的一章。你被pass了。


伯乐平台直属为什么我们课名上的是“建设”“持续”而不是“打赢”与“竞争”?为什么行业当前的主导者往往“看不到”“行业进化”的这些拐点?在一次探讨中,我推荐了奥斯卡获奖片《艺术家》给大家—自信满满的主人公,在默片时代的辉煌,如何让他无视、蔑视有声片刚刚试水时的简陋、怪异,尤其是这新的尝试来自于自己并不尊敬的某位同行时,更增加了他“不过花拳绣腿,定会过眼云烟”的坚定信念。领先者,就这样被不足道的小异而作弄;历史,就这样被不入(主)流者改了河道。


企业史的这些还原,也让同学们照见自己。不骄、不馁,不是姿态,而是阅尽这“几度风雨几度春秋”后的自然。当然,课程上的阅,与亲身经历的阅,不是一回事儿,但也不只是多了课后谈资而已。势,比人强,也逼人强。


伯乐平台直属同样是卡斯说:“有限游戏无论输赢,在无限游戏参与者眼中都只是游戏过程中的瞬间。”获得了这个“瞬间”感,就明白了要放下靠竞争战胜打赢而获得的头衔,将自己的注意力从已经结束的过去解放出来,去关注开放的未来,创造和拥抱接下来的惊奇。在历史的可能性中浸泡过后,自信、谦逊,真的就是无法分开的同义反复,无自信而谦逊则卑,少谦逊使自信变亢。不管是庞然大物,还是初创小苗,都要自信而谦逊,谦逊地自信。


“历史上任何一个特定时刻都的确存在着各种可能性……如果我们只看到已发生的事情而不考虑别的可能性,又如何‘解释发生了什么事以及为什么会发生这样的事情’……只有回到过去,面对那些选择……只有生活在不确定的环境下,且面对尚未解决的诸多问题时,只有当我们看到那么多问题一起袭来时……我们才能从历史中吸取到真正的教训。”管理者的成长,需要多一些历史思维训练,算是另一种“历练”。


伯乐平台直属撰文—杨斌 编辑—CHIHO

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